2017年已經(jīng)過(guò)了一半，回顧半年，成為醫(yī)藥圈小企業(yè)主最看不懂、不想聽(tīng)、沒(méi)法看、最難熬的一年。之所以成為這樣，不僅受兩票制、營(yíng)改增等一系列政策出臺(tái)，也受到近期越來(lái)越嚴(yán)格的GMP飛檢，國(guó)家旨意在剝離中小藥企那點(diǎn)微薄的利潤(rùn)，而OTC市場(chǎng)的疲軟和增長(zhǎng)乏力，傳統(tǒng)局面已經(jīng)巨頭林立，行業(yè)并購(gòu)風(fēng)潮盛行，也側(cè)面的反應(yīng)了現(xiàn)在在渠道運(yùn)營(yíng)上處于劣勢(shì)地位的中小企業(yè)面臨舉步維艱。

　　雖然醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)步入低速成長(zhǎng)，整合的階段，但是企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本卻在飛速上漲。對(duì)于大企業(yè)，因?yàn)橛?strong>人才、資金、渠道、品牌、資源等多方面的積累，何去何從還可以運(yùn)籌帷幄。對(duì)于資金鏈緊張，壓貨嚴(yán)重的中小企業(yè)而言，一個(gè)決策不慎，就有可能讓幾十年的辛苦經(jīng)營(yíng)化為泡影，所以當(dāng)有好幾個(gè)小企業(yè)主跟筆者聊想自建渠道來(lái)迎合國(guó)家兩票制的時(shí)候，筆者替他們算了一筆賬。

　　一個(gè)年產(chǎn)值2個(gè)億左右的中成藥企業(yè)，要構(gòu)建一個(gè)全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，大概每個(gè)省要招聘從經(jīng)理到底層業(yè)務(wù)員是20個(gè)左右的人力成本，欠發(fā)達(dá)省份可以適當(dāng)減量，為了維持正常工作的展開(kāi)，也要大概10個(gè)左右的人員，每個(gè)省還有辦公場(chǎng)地租賃費(fèi)用，按照現(xiàn)在行情，省區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理給20W一年+提成，業(yè)務(wù)員給5K一個(gè)月+提成來(lái)算人力成本，房租按2萬(wàn)一年，算下來(lái)接近600萬(wàn)成本。而很多時(shí)候，一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，絕對(duì)不是5K這樣的薪水能招得到，還有各種客情成本，各種潛規(guī)則收入并沒(méi)有算上，筆者可以肯定的說(shuō)，過(guò)1000萬(wàn)的成本輕輕松松。然而，很多上市年產(chǎn)值幾個(gè)億的藥企一年能給股東的可分配凈利潤(rùn)也就幾千萬(wàn)，一個(gè)年銷(xiāo)售額只有幾千萬(wàn)的小藥企這樣釜底抽薪的鋪設(shè)渠道，無(wú)疑是把企業(yè)放在刀尖起舞，稍一個(gè)不注意就可以大廈傾覆。

　　誠(chéng)然，現(xiàn)在很多企業(yè)主也是有苦難言，憋著一股惡氣，上游供貨商醫(yī)院一家獨(dú)大，根本沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，OTC連鎖化經(jīng)營(yíng)割據(jù)一方市場(chǎng)，各大藥企在里面快殺紅了眼，作為一個(gè)小企業(yè)主兩邊受著夾板氣，有這樣的想法也不足為奇。

　　筆者還是想說(shuō)，市場(chǎng)永遠(yuǎn)是弱肉強(qiáng)食，小企業(yè)現(xiàn)在要做的不是孤注一擲，而是要?jiǎng)?wù)實(shí)發(fā)展，專心自己的生產(chǎn)，專注自己的核心領(lǐng)域，在核心領(lǐng)域深挖，形成自己的特色，駐起自己的護(hù)城河，把一件小而美的事情做專做獨(dú)特化，把不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域外包出去，多和別的企業(yè)合作，大家抱團(tuán)取暖，成本分?jǐn)偅攀前l(fā)展的良方。

　　船小好調(diào)頭，要用更遠(yuǎn)格局的心態(tài)去接納目前市面上的新興產(chǎn)物，電商營(yíng)銷(xiāo)、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺(tái)、麥斯康萊這樣的專業(yè)學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)等，借用他們的資源，渠道，再結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，在別人已經(jīng)踏平的紅海想彎道超車(chē)除了極少數(shù)的個(gè)別，剩下的都拍死在了灘涂上，還是要搶占全新標(biāo)地，眼光更長(zhǎng)遠(yuǎn)，培養(yǎng)市場(chǎng)，在能夠接受的試錯(cuò)成本下，全方位發(fā)力，才能讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。